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2015年11月19日

蘋果

國外媒體網站Appleinsider引述市場調查研究機構Canaccord Genuity research統計,截至9月底的3個月季度,蘋果囊括全球智慧型手機產業營業利益(operating profit)比重高達94%,去年第3季蘋果占有全球智慧型手機營業利益的比重,約85%。
排名第2的韓國三星(Samsung),截至9月底的當季在全球智慧型手機的營業利益比重,只有11%
  • 對台灣零組件廠的齣活動能差不多也是維持這樣的比例, 都是靠蘋果衝出貨, 靠三星出貨大概也是10%

2015年7月11日

Good to read: 安卓手机生态圈是伪概念

  • 刘江峰 多点Dmal
安卓机生态圈是伪概念 没人能做成
凤凰财经:最近对小米的争论特别多,特别是对它的模式对整个生态的争论,在您看来小米现在是相对势微了吗?   
刘江峰:但是我觉得媒体上的声音好多东西都不可信,因为烟雾弹太多,真实的数据我不知道,所以我也不好说什么,但是我想小米应该会不错,应该发展有它的走势。但是呢,起起伏伏那很正常,没有常胜将军的,我觉得即使有点错,摔个跤无伤大雅。
凤凰财经:但是现在这个竞争格局看起来的话,小米确实在销量上不如以前了,至少势头不如以前了
刘江峰:对,那是华为起来了,我觉得相比而言,其实它还是很强的,只不过华为可能后来居上。
凤凰财经:乐视讲生态,小米现在也讲生态,包括您之前在荣耀的时候也讲生态,您觉得这个行业需要一个企业都把生态作为一个突围方向?
刘江峰:不需要,显然不需要。
凤凰财经:您觉得现在是生态过剩的情况。
刘江峰:我理解对于安卓大部分品牌来说是没有生态这个概念的,是伪命题,因为本身这个生态不是靠一个厂家来做起来的,你是靠整个平台,整个业界一起来做的。苹果之所以有生态,因为它是封闭的一个生态圈,相当于它本身的品牌的号召力,以及它能够做这个事情,现在安卓没有一家强到能够做封闭的生态圈。
离手机越来越远这样的生态有什么用?
刘江峰:总体上我认为对手机品牌而言,生态最起码我觉得这两三年不是它的核心部分,你做生态一定要配合你主品牌的目标和趋向来做,你比如说华为的品牌,或者荣耀的品牌,你的生态是为了去丰富大家的生活,去让你的移动互联网或者移动生活更加方便更加快捷配的一些产品,而不是什么都做,漫无目的,离手机越来越远,我觉得这个生态有什么用。
小米太强调性价比 把上升空间压住了
凤凰财经:反过来看小米的生态。
刘江峰:这个我看不太懂了,但是我认为最起码有一点,小米在它的生态圈构造的时候,我觉得过于强调性价比,太强调性价比,整个小米品牌的上升空间给压住了。
凤凰财经:目前看来有没有哪一家企业,或者说华为也好,小米也好,乐视也好,有可能做出来安卓机生态的圈层?
刘江峰:拭目以待,现在没有吧我觉得,我觉得比如说像乐视有一些内容,这肯定有价值,华为有它的芯片技术,这些是它的核心竞争力,就是你一定要围绕手机本身的生态,你如果搞个马桶,搞个电饭煲,那都不叫生态了。   
刘江峰 多点Dmall创始人l创始人

2015年6月27日

Good to oread: 手机材质PK:金属/玻璃/塑料优缺点都很突出

[摘要]材质往往也决定了手机的定位、价格,并且会带来一系列附加设计问方向,所以会对整个手机的使用体验产生影响。
手机材质PK:金属/玻璃/塑料优缺点都很突出

如果回到15年前,手机的外观设计或许很多样化,但几乎都使用塑料材质。而在近年来,金属、玻璃甚至皮革,都可以使用在手机上,使其变得高端、精美,满足不同人的审美需求。当然,它们也有各自的优缺点,如果你不知如何做出选择,不妨看看下面的分析。
一. 金属
手机材质PK:金属/玻璃/塑料优缺点都很突出

显然,金属材质是非常受欢迎的一种设计,近年来包括苹果HTC等厂商,普遍采用整块金属背板,而大多数机型则会适当使用金属边框等设计来提升质感,通常为铝合金。
优点:
· 质感出众:采用金属外壳的手机通常具有出众的质感,让整个设备更为精美、看上去也更加高档。
· 散热效果好:金属外壳带来的另一个优点,是金属相比塑料本身更容易传导热量,这也使得金属手机不容易发生过热死机等故障。
缺点:
· 热量导致手感不适:虽然金属外壳手机的散热效果更好,但这也是把双刃剑,因为金属的导热性可能会让手机变得烫手,影响手感。
· 易划伤:目前手机金属外壳通常使用阳极氧化和多色喷漆处理,如果发生物理碰撞,非常容易掉漆;同时,由于铝合金的硬度较软,发生磕碰容易留下痕迹。
二. 玻璃
手机材质PK:金属/玻璃/塑料优缺点都很突出

苹果iPhone 4第一次使用双面玻璃设计,获得市场好评,随后索尼Xperia Z系列以及今年的三星S6/S6 Edge等机型也继续使用这种近年来经典的外壳工艺。
优点:
· 适当的耐用性:手机上所采用的玻璃通常为康宁公司的Gorilla玻璃,拥有耐用、抗划伤等特性。
· 高扩展性:一些厂商正致力于投资更先进的玻璃材质,如蓝宝石玻璃,而玻璃的关键优势在于大规模生产、成本低。
缺点:
· 脆弱:显然,玻璃是非常容易打碎的,即便是强化型玻璃。事实证明,采用玻璃面板的手机触摸屏已经成为最为脆弱的手机组件。
· 设计的局限性:由于玻璃往往是平面的(虽然柔性、曲面屏幕已经出现),但就主流而言,玻璃材质并不像塑料、金属那样灵活,可以实现更多设计形式。
三. 塑料
手机材质PK:金属/玻璃/塑料优缺点都很突出

通常应用在手机外壳上的塑料材质为聚碳酸酯,包括LG G系列、诺基亚(微软)Lumia以及三星S5等机型,均为主流的塑料外壳手机。
优点:
· 不会阻挡信号:塑料外壳的一大优势在于不会阻挡信号,所以塑料手机通常不会出现信号衰减等问题。
· 成本低:毫无疑问,塑料外壳手机成为主流的一大原因在于成本较低,厂商能够获得更大利润。
缺点:
· 质感不佳:相比金属、玻璃产生的溢价感,塑料外壳相对来说较为黯淡,即便厂商不断加入花纹、仿皮革等不同设计元素,但就手感而言依然较为逊色。
· 散热效果一般:聚碳酸酯的相对来说是热量的不良导体,这意味着热量可能无法及时散去,有可能会影响手机的运行效果。
四. 皮革
手机材质PK:金属/玻璃/塑料优缺点都很突出

除了类似Vertu这样的顶级奢华手机品牌,普通消费级手机很少会使用真皮材质,大部分机型为人造皮革,如三星Note 4等。目前,主要的真皮外壳手机包括LG G4、摩托罗拉Moto X(部分型号),通常在塑料后盖表层覆盖皮革,所以从某种程度上来说,属于一种混合设计。
优点:
· 质感出色:显然,真皮皮革会增加手机的质感,同时让冷冰冰的数码设备更具配饰感。
缺点:
· 皮革的潜在问题:在使用一段时间后,皮革显然会容易变旧,影响美观性。另外,实际上皮革后盖里层为塑料,所以其缺点也与塑料外壳一致。
那种类型更适合你?
显然,选择哪一种手机外壳材质,可能是非常个人化的事情,大家根据自己的喜好选择即可。不过,材质往往也决定了手机的定位、价格,并且会带来一系列附加设计问方向,所以会对整个手机的使用体验产生影响。
简单来说,如果你追求最佳质感和性能,金属可能是更好的选择;如果想要一款可拆卸后盖和电池的机型,塑料则是首选,而其中部分皮革机型可能会适当增加质感;至于玻璃外壳,它们质感不俗,同时也比较耐划伤,但抗摔性一般

2015年5月20日

2015年全球智慧手機出貨量

  • 觀摩分析師預估的手法,  要建個模型試算
  • 每一家代工廠 能出多少貨乘上該零件單價,等於該廠的營業收入之一.
  • 這forecast是分析師的工作之一吧.
  • 2015 global smart phone Qty: 1500 Million
  • Xiaomi Q'ty:68 Million
  • Apple Q'ty: 220 milion
  • 這proportion 可以算
  • Mi:  佔  68/1500=  4.5%
  • Apple 佔 220/1500=15%
  • 再看每家零件的vender 拿到多少 Qty. 
資策會產業情報研究所(MIC)預估,2015年全球智慧手機出貨量將達15億台,台廠品牌廠以華碩 (2357) 成長較為明顯;代工廠部份,MIC預估小米釋單出貨量可達6600-6800萬支,Apple釋單出貨量可接近2.2億支,是推升台灣出貨力道的要角;2015年台廠出貨量約占全球24.5%,較2014年24.1%略微上升。

MIC預估,2015台灣
  • 通訊產業整體產值(含通訊零組件外銷)將達約3.3兆元,年成長17.2%,
  • 其中行動通訊產業成長幅度最高,年成長20.7%,產值達2兆2844億元。
(Comemnt: 2.2/3.3=67%  做通訊的, 67%都是做手機的)


資策會MIC資深產業分析師張家維表示,行動通訊產業成長主要來自智慧型行動電話(Smartphone)出貨提升,

Apple大尺寸新機iPhone 6與iPhone 6 Plus,及今年新機款銷售展望佳、小米出貨量推升
且中國和新興市場新客戶釋單量增加,成為後續成長動能。

張家維指出,整體來看,2015年

台灣智慧手機整體出貨量將成長17.3%,產值達2兆2532億元,年成長21.2%;

MIC預估,2015年全球智慧手機出貨量將達15億台,預計2019年將突破19.8億台,年複合成長率7.2%。

(Comment:  年複合成長率7.2% ?  怎麼算的?)

MIC指出,作業系統方面,2015年Android市占率微幅下滑至81.2%,iOS市占率則為14.7%,Windows Phone、BlackBerry等作業系統市占率合計不到5%;台廠方面,2015年品牌廠成長較為明顯者為華碩

2015年4月21日

华为净利润三年翻番 未来十年瞄准工业4.0

在经历过2011年的低谷后,华为的业绩曲线开始走出拐点。
  3月31日上午11点,华为正式对外发布2014年年报,数据显示,2014年华为实现全球销售收入2882亿元人民币(折合465亿美元),同比增长20.6%,净利润279亿元人民币(折合45亿美元),同比增长32.7%。而距离2011年的117亿元,华为在三年后净利润实现了翻番,为近4年来最好的成绩单。
  但留给华为的挑战还没有结束,运营商业务的转型、企业业务的布点、终端业务的利润枷锁依然成为华为在2015年需要解决的问题,而随着工业4.0时代的到来,ICT行业自身也面临着数据流与管道化的平衡。
  “在经历了机械化、电气化、自动化三次工业革命后,新的工业革命正在走来。”华为副董事长兼轮值CEO胡厚崑对《第一财经日报》表示,在智能化的工业革命中,市场拥有15万亿美元的数字化转型市场,华为将自己定位为“使能者”,就是希望成为推动产业生态链的主导力量之一。
  4G红利兑现
  从华为的区域市场财务表现来看,华为去年的增长主要得益于中国4G市场蛋糕的兑现,中国市场实现销售收入人民币1088.81亿元,同比增长31.5%。其中运营商受益于TDD网络建设,收入同比增长22%,企业和消费者业务收入增长均超过35%。
  “对于运营商业务的增长主要在于我们抓住了几个关键的机会,在全球市场,包括中国市场在内的宽带业务建设。”胡厚崑在年报发布现场对记者表示,电信运营商行业进入转型期,从话音上网数据业务转向了视频数字媒体为主的数字业务,华为和全球的几百家客户正在帮助客户实现商业转型。
  据预测,4G网络前期建设拉动的投资规模达5000亿元左右,正式商用后将带动终端制造和软件等上下游行业,产业规模有望突破万亿元大关。据记者了解,全球TOP50的运营商持续为华为贡献了超过70%的规模性的收入,同时得益于全球的MBB和4G网络的建设,使华为在去年有较好的增长。一组数据显示,华为在全球已经建设了超过154张4G网络,网络数量成为世界第一。
  而除了中国市场,包括欧洲、中东、非洲地区在内EMEA区域,华为同比增长20.2%,为第二大增长区域。亚太地区中,韩国泰国以及印度等市场同比增长9.6%,但美洲市场中,受到北美市场的下滑影响,美洲地区销售收入同比增长5.1%,占比较小。
  2014年,华为总裁任正非在消费者BG管理团队的午餐会上曾直言“一部手机赚30元,算什么高科技?”一时间将华为终端推向舆论风口。但在巨头快速奔跑的过程中,消费者业务成为2014年发展最迅猛的业务部门。
  财报数据显示,华为终端业务收入达751亿元人民币(121亿美元),同比增长32.6%。华为指出,2014年消费者BG超额完成年度贡献利润目标,全年智能手机发货超7500万部,同比增幅大于40%,保持全球第三的地位。而2015年的市场目标收入则为160亿美元,出货量将超过1亿部。
  而对于手机终端业务的未来发展,在业绩发布会上胡厚崑对记者表示,消费者业务应该可以期望保持一个非常快的增长,相比运营商的网络,这个领域未来的发展空间是非常大的。但同时他也强调,华为对于手机终端业务的发展期望不仅仅是收入规模,最希望的仍然是品牌能够得到进一步提升,保持健康的发展。
  工业4.0的挑战
  尽管不同的组织叫做不同的名字,工业互联网、物联网、M2M、信息化和工业化结合、工业4.0等很多名字,但华为认为在这次“工业革命”中其核心都是智能化,包括智能设备,万物互联和基于大数据的智能应用等核心系统,比如智能电网、智能交通、智能制造、智能医疗等等,从而重新改变各个行业的生产方式,重新构建一个在信息时代背景下的新的产业生态和新的商业文明。
  “华为所理解的智能化的工业革命,最根本的基础有两个,一个是万物互联,另一个是万物互联的基础上的智能应用,这些都会深深地改造我们的传统行业。”胡厚崑说。
  但基于行业的复杂性,华为同样面临着多方挑战。胡厚崑对记者表示,信息产业将成为所有产业的基础和使能引擎,但也会受到信息技术发展的影响,在重构传统产业的同时,也在重构信息产业的技术和产业格局。
  “华为不可能是所有行业的专家,在这种情况下,你不了解这些行业,你怎么去帮助别人创新?”胡厚崑认为,华为要坚持开放地合作,要跟不同行业的伙伴来合作。
  “其实我们在看待一个新的发展机会的时候,我们一定是对他所带来的挑战和风险要做深入地思考和分析的,华为的定位希望成为这次工业革命中的使能者。”胡厚崑对记者表示,未来三到五年,华为预计销售收入年复合增长率依然为10%左右。

华为:洞悉变化引领未来 共建全联接世界生态圈

“放眼未来,人与人、人与物、物与物的联接带来巨大机会,我们只有洞察变化、拥抱变化,才能引领未来。

华为愿景是与所有合作伙伴合作共赢,共同创造更美好的全联接世界。”华为战略Marketing总裁徐文伟表示。
  2015年华为分析师大会周二在深圳举行,吸引了全球超过400名分析师以及来自电信、互联网、金融等各行业的商业领袖出席。
  我们正处于从传统社会走向信息社会的大变革时代,最终用户的工作、生活和学习等行为方式和思维模式,也在发生着深刻的变化,对互联网的依赖与日俱增。这种互联网化的体验可以归纳为

"ROADS"

即Real-Time(实时)、On-Demand(按需)、All online(全在线)、DIY(个性化自助)和Social(社区化交流和分享)。
  徐文伟指出,满足ROADS体验的前提是开放的数字化运营,具体而言即网络架构转变为开放的平台、新业务发放更快捷便利、自动化高效的网络运营。华为将顺应趋势,积极引领行业发展,帮助客户实现转型。
华为战略Marketing 总裁 徐文伟
华为战略Marketing 总裁 徐文伟
  在大会上,华为首次公开了服务产业战略。华为轮值首席执行官徐直军称,华为重新定义了运营商业务发展战略,正从过去的产品驱动、服务支撑转变为产品和服务双驱动,持续加大服务产业的投资,面向运营商不同发展阶段的差异化需求提供客户化商业解决方案。
  “华为致力于成为运营商互联网化运营转型的战略合作伙伴;运营商ICT基础设施转型的首要集成商;网规网优及CEM(客户体验管理)的领导者;并引领管理服务产业升级,从面向网络走向面向业务和体验,从OPEX Saving走向价值创造。”他表示。
  各行各业的产业链正在被重构,跨界合作成为趋势。华为持续推进生态系统的构筑,与ICT产业链上下游合作伙伴持续开展联合创新,推动产业链成熟

华为产品与解决方案总裁丁耘在大会上表示:“未来全联接世界的垂直行业应用会是千万级的,必须选择开放创新,华为将聚焦网络基础设施、IT基础设施和数字基础设施,携手业界打造有竞争力的解决方案

”此外,华为还积极投入标准组织、开源社区的生态环境建设,推进ICT产业开放,帮助更多伙伴在华为的开放平台上更高效、便捷地开发行业应用,繁荣整个生态圈
  大会期间,华为还发布了2015年全球联接指数,将研究范围从25个国家扩大到了50个,评估指标从16个增加到38个,从关注CT联接到泛ICT联接,力图更科学、客观地为国家ICT规划提供有价值的参考。研究结果表明,美国、瑞典、新加坡排名前三。中国受益于快速发展的互联网经济,电子商务呈现爆炸式增长,各垂直行业投资加速转向云计算和数据中心,在本次调研的50个国家位居中游,在发展中国家中排名第二。同时,据全球联接指数研究分析,每增加20%的ICT投入将撬动GDP增长1%。在全球资源日益成为发展瓶颈的今天,联接能力成为国家竞争力的重要杠杆。
  “全联接的大时代正在到来,无论是国家、行业还是组织和个人,全球化进入到紧密联接、开放协作的发展新阶段。华为将发挥创新技术的积累与全球资源整合优势,与客户、伙伴一起,开放合作,共建全联接世界生态圈,推动运营商和企业的ICT转型,实现产业持续健康的发展。”徐文伟表示。

2015年4月7日

Samsung Galaxy S6 Edge Teardown

  • https://www.ifixit.com/Teardown/Samsung+Galaxy+S6+Edge+Teardown/39158?utm_term=Samsung+Galaxy+S6+Edge+Teardown&utm_content=bufferc69c2&utm_medium=social&utm_source=facebook.com&utm_campaign=buffer
三星 Galaxy  S6手機. 

台廠手機廠, 代工廠這種圖及樣品應該看過很多, 但沒組裝過三星手機吧, ,  有零組件廠及材料廠,直接間接交貨給三星.  

機密!!

網頁下方有推薦一些拆解工具, 螺絲起, 塑殼開起工具...等等 



2015年2月25日

華為歐洲專利

歐洲市場對專利的重視度很高,在沒有形成規模時可能不受重視,但一旦形成規模,各種專利的高收費就會接踵而至

HTC董事長王雪紅曾向媒體感慨:

“中國若無核心技術,將永遠被歐美公司阻擋在外。

”HTC正是因與蘋果的專利戰糾纏不休,產品被禁止在歐美銷售,全球市場份額明顯下降、股價大跌而導致元氣大傷,成為公司轉捩點。

“高昂的專利申請費令很多公司畏懼。尤其是國際專利,光一項專利的撰寫費就達到10多萬元,申請美國專利需要花10萬元、歐洲專利花20萬元、日本專利10萬元。”

“華為採取的方法是交換專利,中國廠家沒有專利不能到歐美市場來,來了只能死,因為你現在掙的錢將來都會退回去。”餘承東說。

2006年與沃達豐成立第一個聯合創新中心以來,華為已在歐洲與主流運營商建立了18個聯合創新中心。聯合創新中心所涉足的技術研究領域,從最初的無線接入,擴展到網路通信技術、業務支撐系統、能源及行業解決方案等各個主要領域。

華為在南歐的西班牙、義大利做得不錯,德國、法國正在趕上來,步子慢了一點。

2014年11月22日

通達集團(00698.HK)

  • TUNGDA , CATCHER'S COMPETITOR
 
通達集團為消費類電子產品之外殼一站式服務供應商,主要設計及生產消費類電子電器,包括手機、手提電腦及電器用品之外殼及相關產品。憑藉創新精密技術、時尚產品設計,加上先進穩妥的一站式解決方案,通達集團多年來與國內及國際首屈一指的電子產品客戶並肩躍進,繼而成功在國際市場站穩領導地位。
 
通達集團於2000年在香港聯交所主板上市,行業分類為資訊科技業─資訊科技器材,2006年入選福布斯亞洲中小企業200強。集團堅持以客戶需求爲中心,在全球30多個國家和地區建立了製造中心和服務網絡,其中石獅、廈門、上海及深圳以為主要生產基地,同時於上海及台灣開設研發中心。
 
通達集團憑借卓越的創新能力、切合市場需求的產品多樣性,贏得全球知名客戶的信任與合作,與集團保持緊密的戰略夥伴關係主要包括:華爲、聯想、中興、小米、酷派、海爾、格力、美的、東芝、惠普、戴爾、華碩、諾基亞、富士通等企業。
 
通達集團專注以創新體系來驅動企業的持續發展,主力拓展自主研發之模內鑲件注塑(IML)技術及注塑表面裝飾(IMD)技術應用,並於中國市場上率先以鐳射直接成型(LDS)天線技術,提供天線外殼垂直整合的一站式服務。集團現時擁有幾十項發明類及實用型專利,獲評為「中國電子元件百強企業」及「國家高新技術企業」
 
展望未來,通達集團將不斷加大新技術、新材料、新工藝的應用及研發,在全球消費類電子電器結構件與表面裝飾領域中,鞏固集團的領先地位,並逐漸由裝飾件向功能化部件的方向邁進。本集團將繼續以客戶滿意度爲中心、員工滿意度爲基石,求實創新,鑄造精品,緊隨國家發展戰略,持續推動企業提升和轉型。

2014年11月10日

閎暉 (3311)

閎暉 (3311)

第三季全球合併營收為11.1億元,
稅後淨損為12.65億元,
以加權平均流通在外股數計算,每股稅後虧損6.66元。

閎暉表示,第三季營運績效不理想,主要原因包括四點。

1 手機產業

近年快速變遷,智慧型手機與觸控面板崛起,並快速滲透成為主流,
使得以keypad產品為主的閎暉營運遭受衝擊

Note:
keypad 就是按鍵

http://www.silitech.com/chinese/product-keypad.htm

按鍵其他領域的應用, 難道沒有研究過嗎?


2 中國汽車零件事業部

經營模式的影響,自今年初已逐漸降低營運,並於年底前全數停止中國營運活動,移轉集中至馬來西亞廠

Note:
車用按鍵 http://www.silitech.com/chinese/product-auto.htm

我看網站裡, 沒有一張車廠認證.

什麼經營模式?

車用, 應該可以關聯交易朋程 (宋恭源為董事), 但車用 就是要認證,要求高.


3 輕金屬事業部

1 由於產業經營模式與應用需求的改變,產生巨大金額虧損;
2 因為全面觸控市場價格競爭亦趨白熱化,2D保護玻璃無法倖免,
因此保護玻璃產品也進行了縮減規模的措施。

這些金屬框, 價格都壓縮得很厲害
http://www.silitech.com/chinese/product-ma.htm

第三季積極進行精簡行動,

為此公司評估已有減損之虞者提列減損損失至103年第三季財務報表,認列資產減損損失9.72億元,稅後淨損為12.65億元,以加權平均流通在外股數計算,每股稅後虧損6.66元。

(comemnt:那些資產? 那些設備? key pad 設備? )

本次資產減損非關現金流量,對公司業務及營運資金並無影響。

累計前三季,閎暉合併營業收入34.29億元,稅前淨損14.72億元,淨損歸屬於母公司業主13.83億元,累計每股淨損7.32元。

展望未來
  • 透過精實組織專注於光、機、電整合元件及汽車相關模組的生產
  • 調整原有核心技術應用於新市場,並加強研發創造具附加價值的新產品,能有效穩健獲利發展


營收比重手機按鍵100.00% (2013年)
網 址http://www.silitech.com/
工 廠淡水、大陸深圳、大陸蘇州、馬來西亞


利 能 力 (103第2季)最新四季每股盈餘 最近四年每股盈餘
營業毛利率7.86%103第2季-0.40元102年1.43元
營業利益率-8.35%103第1季-0.25元101年4.67元
稅前淨利率-7.72%102第4季0.01元100年7.42元
資產報酬率-0.76%102第3季0.23元99年8.33元
股東權益報酬率-1.28%每股淨值:   30.77元

董事長是宋恭源, 光寶集團. 
淨損歸屬於母公司業主13.83億元,累計每股淨損7.32元


營收比重手機按鍵100.00% (2013年)

所以3C產品,是競爭殺價鴻海,,又遭遇破壞式創新(觸控)的紅海競爭. 

未來策略仍是專注. 奇怪?
已經紅海了, 還要專注?

加強研發創造具附加價值的新產品? 是什麼?

策略應該是要轉入高毛利 高單價的藍海策略.
手機都用觸控了, 已經賠死了 怎麼還往裡鑽?


競爭者是毅嘉 http://www.ichia.com/


  • 營收比重
軟板產品71.45%、機構整合元件產品28.55% (2013年)
 

毅嘉
  • 調整key pad 的營收比重 降到3成以下,  機構件裡有車用, 醫療用, 移動通訊. 用策略調整來降低 problem children  (BCG Matrix) 的風險. 毅嘉按鍵是為Rim 代工.

反觀 閎暉卻是100% "專注", 這不是很離譜嗎?


2014年11月5日

造梦全球化:摩托罗拉的联想时代

Abstract
  • 全球拓展
  • 收购完成后,联想将以全资子公司的形式运营摩托罗拉,其总部将继续设在美国芝加哥。收购完成后,将有近3500名来自全球的员工加入联想,其中包括在美国的约2800名员工,他们专责设计、策划、销售和支持摩托罗拉移动产品。
  • 摩托罗拉将分拆为两家独立的上市公司,
  • 其中一家专注于移动通信设备业务
  • 另一家则主要开展宽带和移动通信解决方案业务。后者即摩托罗拉移动。
  • 联想执行副总裁兼移动业务集团总裁刘军将出任摩托罗拉移动管理委员会主席,
  • 摩托罗拉资深高管 RickOsterloh担任摩托罗拉总裁兼首席运营官
联想的整体战略路线图将是整合联想和摩托罗拉两个品牌、两条产品线,进军海外成熟市场,在摩托罗拉实力强劲的北美、拉美等市场成为有竞争力的厂商,从而在“包括PC、智能移动终端、企业及设备、生态及云服务各个领域与联想的竞争对手一决高下

一是摩托罗拉在欧美地区的品牌优势;
二是摩托罗拉2000余人的研发团队以及和全球前50位运营商的密切关系;
三是摩托罗拉的专利优势

获得2000项专利的直接所有权以及大量的交叉专利授权,同时,摩托罗拉将继续拥有超过21000项谷歌保留专利的免费使用许可。未来,联想还可通过知识产权的再授权、再许可,使其实现二次、三次增值。
  • 今年10月初,联想也以21亿美元完成了对IBM X86服务器的收购,获得IBM X86业务拥有的1100多项专利、百余开放架构解决方案。
  • 联想分拆为联想集团与神州数码,
  • 杨元庆接手联想集团。两步走战略,先多元化,后全球化
Strategy:

一是整合供应链求得最大的协同效应,
二利用中国的地缘优势,降低成本;
三是降低管理成本,利用联想的管理方式,实现毛巾拧水

2014年11月4日

全球手機產業獲利,蘋果鯨吞86%



加拿大財金服務公司Canaccord Genuity分析師Michael Walkley周二向投資人出具最新研究報告時指出,第三季蘋果拿下全球手機產業總營業利益的86%,反之三星電子等對手則見獲利持續縮水。

蘋果第三季獲利大幅躍進,來自於競爭對手的節節敗退。
最顯著的是三星電子,其第三季產業獲利占比僅達18%,創下2011年以來新低水準。

報告指出,蘋果與三星的合併獲利占比仍超出100%,因摩托羅拉與微軟等競爭對手的版圖受到侵蝕。事實上,除了蘋果與三星外,第三季只有樂金電子的獲利占比仍維持正數,為2%。

宏達電與黑莓的產業獲利占比估計為零,基本上僅達損益兩平。

摩托羅拉第三季行動事業的營業虧損估計為1.85億美元,產業獲利占比為-2%。

微軟手機部門的營業虧損估計為3.41億美元,產業獲利占比為-4%


整體而言,第三季全球手機產業本業獲利較去年同期減少17.3%。

不過,該分析師表示,因缺乏營收與獲利的現有數據,該報告並未納入逐漸壯大的中國智慧手機廠。

Walkley總結指出:「汰舊換新的銷售力道非常強勁,以及成功從Android陣營搶下高階智慧手機市占,蘋果正經歷前所未見的iPhone 6升級週期。由這些趨勢推論,我們相信蘋果在10~12月季度的iPhone銷售與市占都將有非常強勁的表現。」Walkley維持蘋果目標價為120美元與「買進」投資評等不變。

2014年6月4日

博通退出手機晶片 蔡明介:歐美電信商開始接洽聯發科

MTK 最近動作頻頻,  
各大廠不論代工 或其他行業, 策略動作不斷,  做法都改了.

IC設計聯發科(2454-TW)董事長蔡明介今(4)日指出,對於博通出售手機晶片部門沒有任何評論,但博通宣布要賣手機部門後,許多大型營運商都開始接洽聯發科,他解讀為是這些電信商開始認為聯發科可能是最後手機晶片產業中仍存活的幾家廠商之一,他強調,聯發科未來將持續在手機晶片領域中努力,並往歐美市場擴張,希望能持續朝領導廠商目標邁進,或至少可維持在領先地位。
蔡明介今日表示,博通要退出手機晶片領域,聯發科對此沒有任何評論,但是自博通宣布後,就有許多電信運營商開始接洽聯發科,詢問相關手機晶片解決方案,他解讀此舉是博通宣布退出後,歐美電信商認為聯發科將是未來仍存活的供應商之一。
蔡明介認為,聯發科過去在光碟機晶片、藍光DVD、電視等相關晶片布局上,歐美市場與中國市場布局都是同步進行,但手機時代確實因數量大,因此聯發科布局是以中國及新興市場為主,不過隨著3G手機時代,聯發科也進入許多歐美電信營運商,未來進入4G時代,聯發科也會持續努力。
蔡明介強調,歐美電信商對晶片規格要求確實相當嚴格,因此未來晶片廠商供應關鍵在需有足夠的客戶支援能力,未來超級中端市場崛起,將占據整個手機晶片比重高達8成,歐美市場也會在該領域中占有一定的市場份額。
蔡明介認為,行動裝置市場規模相當大,但最後都會進行整合,聯發科對此市場很有信心,認為會是最後存活的2、3家手機晶片廠商之一,只剩2家也是其中一家,且會是在很重要的定位。
他也認為,PC廠商比較是英特爾主導,因此最後英特爾吃掉所有的市場,但手機市場較為開放,認為晶片廠商市佔率會相對接近,聯發科中長期目標是要能趕上領導廠商的地位,或是接近領導廠商。

2014年4月25日

聯發科 從中國走向全球

聯發科顛覆台廠「cost down(降低成本)」思維,透過經營品牌策略提升產品價值。聯發科總經理謝清江23日表示,聯發科下一步將從手機的核心走入消費者的心裡,從「中國的聯發科」走向「全球的聯發科」。
聯發科手機晶片技術能力正逐年縮短與高通之間的差距,為進一步強化自家產品,擊潰「高通防線」,聯發科董事長蔡明介決心走向品牌之路。
為擴大品牌效益,聯發科23日於中國北京舉行全新品牌發表會「創造無限可能(Everyday Genius)」,對外宣示將走入下一個企業發展階段。
聯發科成立至今超過16年,對於下一個16年的企業藍圖,謝清江表示,朝著國際型大公司的方向邁進,將是接下來所有員工的「聯發科夢」。
謝清江解釋,聯發科從光碟機、電視、行動裝置等應用領域一路發展以來,都抱持與客戶一起成長的態度。聯發科去年智慧手機晶片出貨量高達2.2億顆,較前年倍增,躍升為全球第三大IC設計廠,但聯發科並不沉溺於成功的喜悅,要進一步延續企業的成長動能。
謝清江分析,2030年全球中產階級人口將達到近50億,其中超過30億位於亞洲,隨著全世界擁有可支配收入的人口持續增長,經濟重心將逐漸從西方向東方轉移,科技也正在推動人類社會的平等進步,未來將有愈來愈多的消費者享受到科技帶來的機會與可能。

圖/經濟日報提供
有眼光…小國也能做大品牌
聯發科大張旗鼓發展品牌,行銷長羅德尼斯(Johan Lodenius)23日強調,做品牌只要知道全球消費者需要什麼就好,小國家也絕對可以成功做出大品牌。
聯發科走向品牌之路,震撼IC設計業界,部分市場人士認為,台灣內需市場小,電子業者經營品牌之路多半走得艱辛,質疑聯發科是否能突破重圍,成功發展品牌。
羅德尼斯強調,做品牌只要能有獨特的眼光知道全球消費者需要什麼就好,小國家絕對也可以成功做出大品牌,他的祖國瑞典就是一個最好的例子。
他說,瑞典只有900萬人口,不到台灣的一半,但卻有IKEA、H&M、Ericsson等全球性的大品牌,「瑞典能,聯發科為何不能?」他強調,建立普及化的終端市場不能只注意高端市場思維。
【2014/04/24 經濟日報】http://udn.com/

2013年9月30日

華崧結盟歌爾聲學 合攻行動通訊設備

大陸聲元器件和消費類電聲大廠的歌爾聲學,與台灣谷崧旗下常熟華崧合資成立公司。
未來將專注模具設計、注塑成型,打入新領域,將帶動新的營運動力。

這家合資新公司資本額為人民幣1.2億元,

常熟華崧出資人民幣6,120萬元,持股比例51%,
歌爾聲學出資人民幣5,880萬元,持股比例49%。

合資公司主要從事模具設計、注塑成型,主要將拓展耳機外殼塑膠射出,微型麥克風、微型揚聲器/受話器、藍牙系列產品,都是其主要產品,廣泛應用在行動通訊設備及其周邊產品、筆記型電腦、個人數位產品和汽車電子等領域。

三星、惠普(HP)、思科(Cisco)、LG、松下(Panasonic)、西門子、NEC、富士康、偉創力、宏碁、華碩、聯想、京瓷、中興通訊、繽特力、哈曼、羅技等在內的優質,都是其客戶資源,在電聲行業取得有利的競爭地位。

【2013/10/01 經濟日報】http://udn.com/


全文網址: 華崧結盟歌爾聲學 合攻行動通訊設備 | 科技產業 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN3/8196233.shtml#ixzz2gR1VBoMM
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2013年9月19日

郭董心頭大患/黑手博士傾30年,打造彩色iPhone


色彩繽紛的iPhone 5c問世,為它穿上五彩衣的,是台灣中部鄉間的一家不起眼的塑膠工廠。捷普綠點CEO江懷海身價直逼張忠謀,他能獲得蘋果的青睞、甚至被郭台銘視為心頭大患,關鍵就在獨門的塑膠工藝。
【文/陳良榕;圖片/劉國泰】


台中大雅有一片全國面積最大的小麥田。每年春天,台灣罕見的麥浪翻飛景象,總吸引了如織遊客。

他們多半不知,旁邊高聳的廠房──捷普綠點總部,是牽動上兆產值全球科技大戰的主角之一。

九月十日,蘋果端出換上五彩糖果色的iPhone 5c。

瞄準年輕族群,蘋果正面迎擊三星、宏達電。

分析師、媒體話題,集中在新機的聚碳酸酯(一般用於塑膠鏡片)外殼。

「這種堅固、扎實的質感,過去你不會預期在一支塑膠手機出現,」蘋果資深副總伊夫(Jonathan Ive)表示。

得到蘋果傳奇設計師青睞的,是今年五十一歲的塑膠專家、捷普綠點CEO江懷海。

iPhone 5c五種顏色的機殼,由他的台灣團隊負責,與鴻海集團對分訂單。

江懷海手中的事業,是近年來台灣成長最迅速、擴廠動作最大的公司之一。他卻低調,從未在媒體曝光,如同靜靜藏匿在太平洋深處的核子潛艇。

只有少數人知道,短短幾年間,中台灣又長出一家年營收千億的公司,一個年薪近億的科技CEO。

江懷海最後一次出現在公眾面前,是二○○六年底。他以台灣最大手機機殼廠──綠點總經理的身分說明,將被美商捷普以近三百億台幣收購。這是台灣科技產業史上,金額最大的外資併購案。

「嫁入豪門」後,綠點這個輝煌一時的名字,逐漸被人淡忘。

讓併購母公司更值錢


二○一二年五月三日,江懷海再度現身美國佛羅里達州,陽光燦爛的聖彼得堡市。世界第三大EMS,捷普的全球總部所在。

這天,是捷普的年度法說會。美國各地分析師聚在這個二十五萬人口的濱海城市。

主角,是理小平頭的白髮黝黑華人。主持人還特別強調,「他可是康乃爾博士喔!」

幾年前,江懷海剛和捷普談判時,還有捷普主管不屑的說,捷普才不會投資一家「塑膠工廠」。

如今,「高科技公司」捷普,卻得靠這家「塑膠工廠」,來說服投資人:捷普有核心技術,做的不只是組裝代工這種微利生意。

江懷海用流利的英文,滔滔不絕地秀出「智慧機構」(smart mechanics)這類炫目的高科技名詞。

他並不時賣弄一下玄虛,「你們聽過一塊不會導電的金屬嗎?」

這是綠點研發中心,最重要的技術里程碑「真空蒸鍍」。將一層超薄的金屬膜,鍍在塑膠表面,造出金屬質感,卻薄到不會導電,因此不會遮蔽手機天線的電磁訊號。

然而,在講求規模經濟的時代,光有傲人的技術還不夠吧?當台下聽眾剛開始質疑,江懷海就亮出最後王牌──驚人的業績。

他宣稱,綠點併購進捷普的五年間,營收成長了五倍,年均成長率高達三八%。若以併購當年,綠點已接近兩百億元的年營收規模估算,光在一二年,捷普綠點年營收已超過千億。

隨著蘋果智慧型手機的成長趨緩,江懷海預告,二○一三到一五這三年間,捷普綠點年均成長率,也將減緩到二六%。但這依舊是個讓同業豔羨不已的數字。

根據美國高盛分析師Craig Hettenbech推估,捷普綠點的營利率應該超過九%。依此估算,這家總部仍在台中大雅的機殼廠,今年可為捷普貢獻接近一百億元的淨利,相當於
整個集團獲利的三分之二,堪稱是隻超級金雞母。

江懷海與綠點在整個集團的地位,也跟著水漲船高。

併入集團幾年後,江懷海一鳴驚人,接下蘋果iPhone 4的超大訂單。捷普因此將原來的台灣綠點,升格為材料科技事業群,由江懷海擔任CEO,保持獨立運作。

二○一一年,iPhone 4上市時,他被拔擢為集團執行副總裁。外資估計,該年捷普綠點的營收大暴衝,至少年增一倍。

今年初,捷普首度公告江懷海的年薪:二○一二年的年薪高達二八八萬美元(其中一五八萬美元為股票獎勵),相當於台幣八五八二萬元。在台灣科技業,他的身價可能僅次於台積電CEO張忠謀。

今年,更是捷普綠點的爆發年。根據里昂證券估計,綠點拿下塑膠殼的iPhone 5c四成,和鋁鎂殼iPhone 5s的兩成訂單,是鴻海集團以外的最大贏家。

這樣的人生際遇,當年的江懷海可萬萬想不到。

三十年磨出塑膠極致工藝

一九八一年初夏,二十二歲的江懷海隻身來到美國康乃爾大學。他是馬來西亞華僑,父親是僑校老師,以畢生積蓄送他出國。

已申請到機械研究所,江懷海當時陷入長考。他要不要加入當時康乃爾工學院最大的研究計劃──康乃爾射出成形計劃(Cornell Injection Molding Program,CIMP)。計劃有奇異、通用等大企業贊助,握有多名優渥的獎學金名額。

但他覺得,用來生產運動鞋底、臉盆的塑膠射出技術,實在太實務、太像「黑手產業」。他鍾情的,是較理論的熱流領域(但沒有獎學金)。

最後,他還是選擇「向五斗米折腰」,拿了CIMP的獎學金。也開啟他往後三十年,都與這個黑手產業緊密相連的人生序曲。

江懷海的博、碩士指導教授,九十一歲的CIMP前主持人王國金,清楚記得,「江懷海有一個長處,他能動手。」

他認為,名校博士生會念書不稀奇;難得的是還能動手做好實驗、解決現實問題。

這種「實戰能力」,正是江懷海日後空降綠點,還能降服一干資深老將,短短幾年接下總經理的主因。「他們體會到,他既是秀才,又能打仗,」王國金說。

○七年底,捷普收購綠點半年後,爆出震驚業界的內線交易案。

綠點高階主管雖無人受牽連,但在長達三年的審判過程中,江懷海、綠點創辦人李毓洲,多次出庭作證。諸多過去不為人知的決策內幕,一一批露。

例如,為何併入捷普後,綠點仍能維持獨立運作?原來,綠點創辦人李毓洲,當時要求捷普併購後,不能裁員、減薪。

【全文未完,完整內容請見《天下雜誌》531期;訂天下雜誌電子版

2013年6月3日

簡立峰:穿戴電腦 台產業新動能

Google台灣董事總經理簡立峰表示,今年是「穿戴式電腦元年」的雛形越來越明顯,台灣擅長的IC設計、零組件,一定要掌握,因為這是硬體在雲端化之後,百家爭鳴的機會

全球IT(資訊)界盛會-台北國際電腦展(Computex)4日將登場,今天簡立峰與台灣媒體分享他觀察Computex、以及台灣產業在新裝置的機會。

簡立峰說,分析去年第4季到今年第1季的改變,包括平板電腦超越了筆電,今年智慧手機也會超越功能手機。產業的變化相當快。

他說,各種穿戴式的電腦,讓硬體變化更多元,Google眼鏡(Google Glass)、智慧手表、智慧汽車,這些新概念、新趨勢,都指向今年是「穿戴式電腦元年」,越來越具雛形。

簡立峰表示,對現在的大廠來說,或許覺得穿戴式電腦不到大量生產製造的地步,但研發投資已經可以先跑;小廠投入研發投資有風險,不過,可以選擇產官學、和開放平台合作。假設2、3年後穿戴式電腦真的崛起了,小廠現在的投入會很有意義。

他觀察,台灣代工廠多多少少可見到國際大廠在穿戴式電腦,投入的各種方向。未來,包括「電腦」不再長得都一樣,輸入的方式將有大幅改變;觸控元件、鏡頭、聲控等零組件,會跟著變,而台灣擅長的IC設計一定要掌握這一波潮流,把已經成熟的應用「IC化」,甚至解決未來省電、行動充電等問題,這些都是台灣產業成長的新動能。

綜觀來說,簡立峰認為,台灣產學合作、運用開放平台的能力,還可以再加強;回顧過去幾年,台灣產業用了Android,但在上面發展的應用的很少,直接把它當成作業系統來用的多,但事實上Android是一個做軟硬整合的好機會,不該浪費

當前平板電腦的趨勢,簡立峰說,台灣產業也要掌握。

他說,平板的銷售行為偏向電腦,消費者買來大多用WiFi上網,和智慧手機3G使用不太一樣,而這指向有低價大量生產的空間。台灣一定要多拿下平板的量,因為平板占的就是原先PC的份額。

他表示,國外品牌三星沒有拿下太多,而蘋果在高端市場,針對新的大量市場,台灣產業最好還要「創造應用」,就有機會主導平板。

另外,簡立峰表示,全球約70億人口當中,上網人數其實僅23到24億人,還有近50億人是上網的「潛在市場」,未來非洲短期內接受網路的速度會成長得很快,智慧手機最有機會被這些新市場快速採用,台灣的晶圓、半導體在這裡,應該還有相當多機會。

【2013/06/03 中央社】http://udn.com/

全文網址: 簡立峰:穿戴電腦 台產業新動能 | 財經 | 即時新聞 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/BREAKINGNEWS/BREAKINGNEWS6/7940424.shtml#ixzz2V9tUsrOd
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2013年5月25日

施崇棠法则

进入最残酷的严冬,眼下正是个人电脑市场过去20年最惨淡的时刻—似乎到了该说“游戏结束”的时候了。IDC发布的2013年第一季PC市场报告显示,在平板电脑冲击与Windows 8遇冷环境下,全球PC出货量同比下降14%,创1994年以来PC单季同比最大跌幅。更糟糕的是今年全球PC市场还将持续出现负增长,同比或将再减1.3%。在风光无限的PC市场衰退背后,PC巨头们要么选择“苹果化”与“IBM 化”,要么坐以待毙。

眼下正是华硕的关键时刻。华硕集团董事长施崇棠正凌厉掀起攸关生死的 “第三次变革”—第一次,施崇棠带领华硕从全球最大的主板生产商过渡到个人电脑品牌商;第二次完成华硕品牌与代工业务的切分;而这一次,施崇棠则希望在移动互联时代争夺最后的“寡头入场券”。

这一产业正变得比任何时候都“面目可憎”,看看联想、宏基微薄的净利润(2013年第一季度分别为1.76%和0.56%)就知道了。华硕堪称少数幸运者,其净利润高达5.77%—2013年第一季度净利润较上年同期增长21%。利好消息源于平板电脑销量的增长,这亦使得华硕利润连续第七个季度实现两位数增长。2012年第四季度华硕笔记本出货量已冲进全球笔电前三位,超越宏碁,仅次于惠普和联想。“华硕平板2013年出货量将挑战1000万台,目标是超越三星和亚马逊,成为全球平板系电脑第二名,开放阵营第一名。” 体态清瘦、精神矍铄的施崇棠对《环球企业家》说。这亦是他在华硕内部立下的军令状。

巨变

赢得这一切并非易事。5月初,华硕在一周之内发起凌厉的产品攻势,高端智能手机PadFone和低价位平板电脑FonePad相继推出。为了推销产品, 行动低调、久未在公众场合露面的施崇棠亲自来到中国联通总部,与中国联通总经理陆益民一起揭开明星产品PadFone Infinity的面纱。

这一举动颇令业内人士玩味。尽管华硕重招频出,但之前外界对其移动互联战略布局却知之甚少。不少人对华硕的印象仍停留在红极一时的EeePC上网本上—这一杀手级产品曾在2008、2009年创造年销售500万台的奇迹,但很快在2010年苹果iPad的冲击迅速陨落—2008年,上网本占有20%的PC市场份额,到了2011年,这个数字已落至2%。

借助这款明星级产品,华硕原本藉此成为移动互联时代的超级寡头,但显然,之后它却并未跟上脚步。如今的产业环境亦今非昔比。市场研究公司NPD DisplaySearch数据显示,2013年全球平板电脑出货量将首次超过笔记本,预计全球出货量达2.6亿台,较去年增长67%。在昔日“Wintel”组合下,水平分工的个人电脑生产商均无一例外地面临着生死抉择—惠普移动产品业务如何重启只闻雷声,戴尔为转型而“被迫”私有化进程悬而未决,联想则力求通过新兴市场与渠道下沉另寻蹊径。

华硕亦面对严峻考验。平板电脑Nexus 7的热卖曾让其看到希望。去年6月下旬,谷歌宣布推出Android 4.1操作系统,并与华硕联手打造Nexus 7平板电脑。Nexus 7堪称谷歌入主平板领域的开山之作,一经推出即在全球平板市场掀起波澜。以日本为例,2013年1月,Nexus7已超越苹果成为当地平板电脑销售冠军。第二代Nexus 7 2013年总出货量有望突破800万台。

牵手谷歌并非易事,乃是厚积薄发的结果。此前,华硕曾推出两款Transformer系列平板电脑,其变形的设计理念曾在谷歌内部轰动一时。华硕亦藉此向谷歌展示了强大的设计能力—如何将平板电脑变得更薄(11毫米以下)与更轻(小于350克)。此后,华硕亦没有停止在平板与智能手机领域的探索,2011年在延续“变形”概念之后推出跨界智能手机产品PadFone、10寸高端平板Vivo Tab和7寸平板电脑MeMoPad,2013年更推出二合一7寸平板电脑FonePad。

更轻、更薄、更酷产品的推出,在拥有工程师基因的华硕堪称破天荒之举。推行减重、变薄、变形等设计概念在以往的华硕推行并不容易。但在施崇棠强力推进 “设计思维”之后,一场内部巨变正在华硕发 生。

这场设计变革的起点可追溯至EeePC上网本时代。2007年,华硕大胆减法,试图打破“Wintel”组合开创的“安迪·比尔定律”,力求为消费者设计真正符合其需求的产品。上网本概念由此应运而生。这款划时代的产品宣告了以往技术军备竞赛、厂商水平分工时代已经结束,大行其道的是个性化的英雄式产 品。

施崇棠试图将自己由工程师蜕变为设计变革者,自上而下进行推进,华硕内部亦倡导左脑(逻辑思维) 与右脑(形象思维)的平衡。为了锻炼自己的“右脑”,之前对汽车从不关注的他开始了解宾利汽车的设计理念,亦会陪家人去西班牙参观ZARA的商铺,对内地娱乐节目《我是歌手》和《中国好声音》亦不错过。“一款电子产品想要为市场认可,也应在理性与感性之间做好权衡。我通过观看这些节目训练自己,表演本身也是一个设计思维。”施崇棠对《环球企业家》说。

在华硕总部,他请人用数以万计的主板拼接成一幅巨大蒙娜丽莎画像,并为顶级设计师组建“达芬奇实验室”,以此彰显变革的决心。考虑到“达芬奇实验室”需要跨部门协作,施要求华硕集团CEO沈振来亲自挂帅。

达芬奇实验室被要求基于消费者“五感”(美、声、触、感、云)需求研发并快速响应。负责听觉的“金耳朵”团队要处理所有产品的音效功能,令消费者获得最佳听觉体验。在此之前,华硕工程师多从技术角度出发,将声音分为低频、中频、高频。比如人讲话是低频、拉小提琴是高频,工程师则以工程性语言处理。但在“设计思维”的驱动下,工程师则尝试以消费者对应的“语言”场景调试产品。“华硕将高中低频对应到生活中,将其分为听演讲、听音乐、看电影、玩游戏等实际需求,工程师根据应用情境调节声音品质。” 华硕全球副总裁暨行动通讯产品事业部副总经理胡书宾对《环球企业家》说。“我们甚至专门为用户打造‘音频魔术师’等软件。”

除此之外,实验室还拥有视觉团队、相机顾问团队以及触控团队。触控团队的工作内容包含屏幕触控、笔记本键盘触控、触控板的调试。在用户观察中,华硕工程师发现触控屏幕左右切换的反应时间往往是消费者最在意的,针对于此,工程师则花费大量时间进行改良。

施崇棠亦希望改变公司的创新文化—华硕有相当多的工程师,认为自己天生只适合“数理”,他则希望用设计思维为其打破束缚。他将这一过程比喻成美国人吃中餐,起初需要很咸或很甜,但如果天天吃,“解析度”就会提高。“练习100次一定比10次好,就像品红酒,不要不懂装懂,只要你很诚实地去品一品,100次以后,一定会有进步。”施崇棠说。在其眼中,设计思维的呈现并不意味着艺术高高在上,正如服装设计大师的成就感并不仅仅在T型台,而在于能否吸引更多人将其作品穿到身上。

为了便于执行,施崇棠将华硕的创新设计思维细分五个行为指标“美、声、触、感、云”,并要求“绿灯”与“红灯”交互使用。施认为在产品设计初期, 应对工程师设计师多放绿灯。原因在于较之于以往PC时代复杂的产品线,如今打造英雄式产品至关重要。“设计师需要更早一点就能够判断出这个东西会不会‘击中’消费者,有没有可能变成一个英雄式的产品。想要更早的时候知道,有时候就要多做一些原型。”施崇棠说。

以手机设计为例,设计师常常遭遇如下困扰—想做到很薄,但又希望电池越大越好以保证续航,所以最后的设计并非拼“全球最薄”,而是拼“看起来很薄”,而实现上述设计,则需要很强的ID设计能力。此外,材料如何应用亦会对产品形态带来巨大影响,例如金属材质一体成型技术就非常考验厂商的工艺水平。“乔布斯在设计iPhone时,侧面用不锈钢材质是为了衬托玻璃屏幕的质感,但这种设计容易使天线信号受到影响。这些设计看起来很简单,但最后往往要需要复杂的努力,都是在考验技术。”施崇棠 说。

华硕电脑设计中心资深经理曾长逸对功能与技术的融合深有感触。华硕PadFone需将手机“嵌入”平板,但工程师发现当手机插入平板后,因手机屏幕外覆一层金属,手机信号的发射就会受到干扰。工程师最终不得不考虑在手机插入平板时增设天线,以解决手机通话难题。

PadFone最终开创了手机置入平板的新品类,但在研发之初,安卓系统的原始功能却无法实现手机与平板使用中的切换问题。华硕工程师就必须预想多种状况,例如手机放进平板时来电怎么接听?若手机放进平板需要稳固,而拿出则要方便,两者本身亦有冲突。这需要设计师在细节方面精雕细刻。

设计思维亦要求设计师考虑更多的品质要求。以往设计部门设计出开关键位置,工程师只需依此执行即可,并不会评估开关按压的感觉,对设计结果也不会提出异议。依照惯例,华硕设计师会将开关按压设置在160至180克,但如此设计,用户很容易误操作。为了规避这一点,工程师最终将开关按压必须设定为300克。但如此,供应链部门会发现市场上并无类似的开关,它必须重新寻找供应商,以支持设计部门。

另一个随之而来的难题是如何节约成本。“设计思维的彻底实践需要兼顾加法及减法管理,把跟消费者体验相关的部分做到更完美,无关的部分适当减少甚至删除,如此确保产品附加值、外观、性能都能实现最佳,价格也可得到最佳控制。”沈振来对《环球企业家》说。沈透露华硕通常会严格控制零部件成本,而在IPS屏幕、外观造型等方面则坚持投入。

在施崇棠的力推之下,设计思维席卷了不仅包括产品研发、设计等整个工程师部门,还包括渠道、销售、品牌等部门。为了获取前沿趋势,施崇棠要求设计团队前往巴黎家具展、米兰设计展、美国CES等国际展会获取灵感,并研究各行各业的创意想法。华硕集团全球行销总监杨丰泽2012年9月曾专程前往纽约第五大道苹果体验店考察。杨丰泽发现苹果店铺内虽然人山人海,但消费者仍能专注体验感受产品,店员也有条不紊地观察顾客并为其服务。华硕亦开始在店面设计方面耗费心思。杨丰泽向《环球企业家》透露,华硕目前计划在欧洲、美国、中国内地等布局体验店。此外电子商务渠道的创新模式、与运营商合作亦是其思考内容。

在营销端,如何将变化与产品 “咬合”则是华硕电脑中国业务总部副总经理郑威的挑战。郑威至今记得2002年10月加入华硕时的情形—浓厚的工程师文化扑面而来,即使在行销部门,人员也多拥有技术评测背景。当时,华硕已进入笔记本领域五年之久,其第一台笔记电脑P6100曾随俄罗斯和平号空间站进入太空平稳运行600余天,但却鲜为人知。多少消费者对华硕的认知仍停留在“华硕主板,坚若磐石”上。 2003年, 郑威遇到王石(微博),后者正准备登顶南极洲最高峰文森峰,华硕则将当时世界最轻的电脑S200送给王。这台电脑伴随着王石最终登上了文森峰。2005年,华硕继续赞助王石等人完成“7+2”的极限挑战,实现了中国人在“7+2”探险史上零的突破。华硕亦藉此在大陆全面推广笔记本,市场排名也由十名之外飙升为国内第二名。

在市场推广中,郑威发现消费型笔记本80%的销售额由80后消费者贡献。这一代人更在意表达自我情绪,追求独特个性。郑被迫重新思考—当消费者的产品需求由技术转变为个性时,华硕该如何与之有效沟通。2010年,华硕提出了“爱梦想,做自己”的品牌主张,并集结李开复、小柯、薛蛮子等名人与年轻人互动,华硕还与韩寒跨界合作—在郑威看来,韩寒正是80后梦想行动派的代表。2011年,华硕则邀请周杰伦亲自参与N43SL笔记本产品的设计开发,这款周杰伦的定制版电脑以青花瓷的圆形轮廓为基础,并尝试了涂鸦、双截棍、飞镖暗器、黑白琴键、魔术等与周杰伦相关的设计元素。

在此期间,华硕亦推出一系列“无与伦比”作品。2011年横空出世的ZENBOOK即是一例。ZENBOOK机身前缘厚度仅为3毫米。ZENBOOK 三毫米一体成型的设计经过数次焠炼,正是源于艺术家思维的启发。Zen在英文中是禅的意思。为推广这款产品,郑威曾专门请教一位禅修达16年的日本禅师,后者告诉她“禅”应是通过专注的方式达到“三昧”的状态,并通过不断修炼到实现,于是郑威提炼出“百炼成Zen”的口号,并请来诸多个性鲜明的品牌代言人。例如坚持四万多个小时弹奏、上亿次弓弦练习的小提琴家吕思清,以及经受数次起伏,最终在攀登中找到自我的儒商黄怒波等。作为华硕无限变形手机PadFone的第一个用户,艺人黄晓明也被华硕选作理想的代言人。黄是娱乐圈的拼命三郎,每天早上五点起床工作,对工作品质的要求近乎苛求,他坚信“我不是最好的,但要做最努力的”。“黄晓明在商业领域的投资探索和华硕PadFone的跨界理念契合。这正是一种跨界变形。”郑威对《环球企业家》说。

难行门

在华硕内部,施崇棠一直强调修炼与知易行难。例如大学毕业时,他曾向其指导教授请教“大公司”和“小公司“的差别,后者的答案是大公司容易限制在某一方面,小公司则五脏俱全,凡事都要亲力亲为。施最终选择了后者。

领导华硕,他一直坚持三种商业智慧。第一,不管什么产业,客户的快乐永远是最重要的事情;第二, 要了解和强化核心竞争力,这是公司成败的关键;第三个是要走“难行门”,越困难就越必须用实实在在的努力将其克服,如此才能卓越。其随身携带的平板电脑中甚至存有这样一幅漫画。一个和尚面前有两条路,一条路满是鲜花、食物,另一条路则是荆棘与野兽。施崇棠将其称之为“易行门”与“难行门”。在华硕内部,他常常讲起这个故事。“易行门虽然前面看起来好走,但最后此路不通,因为你的对手也走。难行门才是最后对的路,这也是华硕的路。”

当惠普、戴尔、联想均通过收购以完成硬件与软件的布局时,施崇棠却并不这么做,他将并购式增长视为“易行门”。“这个行业有很多诱惑,但很难走,如果收购错的话可能败的一塌糊涂,即使收购对了,也需要很多时间整合。施先生希望避免走到身不由己。”郑威解释说。

很多时候,施崇棠均选择我行我素,岿然不动。华硕曾有机会收购高利润的日立液晶面板业务—三星、LG、明基等竞争者均拥有面板工厂。施崇棠综合评估之后最终却放弃了收购。原因在于面板产业进入风险较高,受产业环境影响巨大,而华硕的核心竞争力在于技术创新,在变革时能保持弹性,两者契合度不高。“我们希望企业是可以‘有机’地增长。我并不是反对并购,只是并购的目的应该是奏效, 能够融合起来产生一股新的力量。关键是要做到‘Think through’很难。”施解释说。

施崇棠的谨慎是有理由的。在过去数十年间,他曾多次遭遇险境。做主板时曾遭遇英特尔的威胁与挑战;进军笔记本领域后也诸事不顺—他曾以为自已天下无敌,结果1997年华硕推出的笔记本产品首月仅卖三台。”2008年金融危机前后,华硕品牌和代工业务分家,其业绩一度陷入低谷。但每逢绝境,施崇棠总能化险为夷。他选择的方法是迎难而上。“金融危机的时候,我们感觉品牌很多基本功做得不够扎实,我借机把这些东西又焠炼了一次。”施崇棠说。

在工作中的施行事严谨。昔日华硕为品牌做代工时,施崇棠曾因一款产品未达到自己的标准,而主动要求客户召回,如此举动令客户动容。2000年,为推行精实六西格玛课程,施崇棠亲自前往摩托罗拉大学学习,并身体力行参与全员培训—他每节课都和下属共同学习,甚至会耗费数小时去数巧克力豆的方式学习其精髓。

在诸多商战策略中,施崇棠最为在意的是速度与专注。这是他研究诸多商业案例后得出的结论。在产品策略上,施崇棠尤其强调“聚焦局部优势”。为此,他要求每款产品的“局部细节”务必精益求精。例如华硕研发每款电脑,诸如ABCD等键盘的比例都会被多次调整—类似的细节发生被贯彻到所有的产品上。“我们常有很多借口说这个想法没法实现。这个时候,施先生的沉默是我们最大的挑战。他会说,我给你资源,你们要怎么做到?”曾长逸对《环球企业家》说。在日常工作中,施崇棠会一周三天与设计部面对面开会讨论产品问题。在他看来,华硕必须赢得竞争时间—以往开发手机产品需9个月到1年的时间,现在则缩至5个月或者更短。

在PadFone诞生过程中,施崇棠就细致地要求手机插进平板时,屏幕要亮起。这一产品目前已推出第三代产品,但每一代点亮屏幕的实现方法均各不相同。

第一代手机与平板连接需要三个连接器:micro USB、HDMI和外接天线,并以三个地方传输讯号。

第二代时,设计师则将其简化为两个接头。一个是外接天线,Micro USB与HDMI则整合到一起。设计师随后发现若中间是 micro USB ,两边是HDMI,接口就会造成开口较大,用户插入数据线就会显得很松。“这还是不够完美,设计师最终更新设计,将信号配置从左右改成前后。这就是华硕的Hard Way。”曾长逸对《环球企业家》说。经此一役,插口再也不会有晃 动。

对于产品,他最为关注的是所谓“3E”要素,即“简单(easy)、卓越(excellent)和惊喜(exciting)”。另外还包括一个隐藏未说的“e”,即“经济适用”(economical)。他有着独特的产品嗅觉,曾作为英特尔唯一邀请的客人参观其试验室,并与其首席工程师畅谈整个CPU架构设计。当时,他发现英特尔和微软Vista系统搭配会导致CPU的散热困难,于是就在白板上画出CPU内部的改进结构,最终帮助英特尔阻止了瑕疵产品的面世。

在很早以前,施崇棠就预见到未来的产业推动力是“无所不在的运算”,要求华硕提前进行3G、4G方面的研究,并申请基础性专利。“为什么还没有做手机,华硕就去投资研究专利,参加制定标准?我要的就是有远见,能看出将来。看未来的东西,技术深度非常重要,但不要被技术陷阱限制住,要把设计思维带进整个公司,我们叫内化。”施崇棠对《环球企业家》说。

一方面,施崇棠希望华硕可 “预见”未来,另一方面亦能敏锐捕捉市场。施崇棠曾倡导通过消费者“焦点调查”的方法,观察试用者对华硕产品的反应,但后来他发现这种方法未必能帮助华硕做出最好的产品。这一创新者的窘境类似于福特尚未造出汽车前,普通大众去问福特有无办法造出一台汽车,后者当时只能提供“一批跑得更快的马”。

“你要仔细观察消费者的潜在需求,好好地倾听。消费者可能没有办法告诉想要什么,你必须自我革新。当消费变化时,技术必须看到趋势。”施崇棠解释说。例如当消费者的工作、娱乐、生活密不可分时,设计者就必考虑消费者什么时候会需要多大的荧 幕。

有时这必须打破加法与减法的平衡。在做EeePC时,华硕曾试图传递一种概念:Wintel的束缚可以打破了,创新可以以减法的方式进行。但在此后,施崇棠却反向做加法,华硕当下的产品如Transformer Pad、PadFone、FonePad均强调“多合一”的概念。“上述做法看似相互矛盾。我的观点恰恰相反,”施崇棠解释说,“极简仍很重要,‘+1’则要求超越消费者需求。产品要准确击中消费者,成本需要很多拿捏,美感也很重要。”

在此方面,宏碁创始人施振荣曾是施崇棠的老师。“施振荣本身是一个很好的领导者,他有很大的格局,这方面我跟他学了蛮多。虽然技术上是我在帮助他,但是他明白怎么把技术变得简单。”施崇棠评价说。1979年,施崇棠加入了当时只有七人的宏碁,与施振荣一起以英特尔386微处理器组装32位数PC机,并在与IBM的竞争中拔得头筹,进而打破当时台湾电脑制造业仿制成风的僵局。386电脑亦为宏基带来了世界级声誉。施崇棠曾为此曾兴奋得彻夜难眠。

施振荣为其带来的另一个影响是“让我第一次相信人可以有远大梦想。”年轻时,施崇棠曾是个技术狂,而后才开始学习管理。他是管理学家弗雷德蒙德·马利克 ( Fredmund Malik )的忠实信徒,随身携带着其所著的《管理成就生活》,并对如下观点深以为然:“管理中的基本问题不应当是如何让天才做出惊人的业绩,而应当是如何让普通人做出不同凡响的业 绩。”
文 《环球企业家》记者 王丹

在实际工作中,最重要的是“让鸟飞得更高,鱼游得更快”,而非“让鸟去游让鱼去飞”。在宏碁担任工程师期间,他曾依此培养出大量人才。当时宏碁流行一种观念,即要鼓励和帮助工程师,培养出更多高手,大家一起赢,而不是自己“留一手”。如此观念令其受益终生。

在管理中,施崇棠非常强调学习力。例如推进笔记本业务时,施手下的研发总经理认为自己已经是高手,施则提醒其不求快,先去啃透电磁学的书,基本功扎实后再去开发产品。在旁观者看来,施的为人堪称表率。1989年,他任宏碁个人电脑总经理,同伴看到主板产业的机会决定出来创业。当时宏碁正处于低谷,施崇棠自己拿钱支持同伴创业,并坚持留在施振荣身旁四年。如此行事风格亦赢得大批追随者。

现任 CEO沈振来即是施崇棠一手培养的爱将。在华硕内部,两人经常通力合作完成“不可能的任务”。第一次是在2002年,当时华硕主机板自有品牌与代工总量只有2000万台。施崇棠提出 “巨狮计划”,沈振来则负责实施,该计划要求华硕加子公司华擎(ASROCK)的产量必须超过技嘉(Gigabyte)、微星(MSI)与精英(ECS)之和。当时三者产量超过4000万台,是华硕的两倍。沈振来最终只用了三年时间,在2005年就达成超过5000万台的产量,另三家公司合计仅4800万台。

第二次发生在2006年9月,施、沈二人仅用四个月时间就确定了EeePC项目,并只用一个月完成了专案和全套操作系统的demo开发—业界至少需要三到四个月才可达到相同的水准。华硕还首次导入千人测试,以解决所有与使用者体验有关的bug,而最终将产品实现量产,华硕也只用了半年时间。另外,华硕还将EeePC的产品成本神奇降至200多美元,与此同时,类似产品则需700至800 美元。尽管当时电池及其他元器件的供货不足,华硕仍在第一时间就量产30万台。此后华硕EeePC一炮而红。

沈振来完成的第三次任务是顺利开发ZenBook、Transformer Pad 。“让华硕在智能手机领域里成为关键选手,是我下一项‘不可能的任务’,这是接下来两年最大的挑战。”沈振来对《环球企业家》说。在接下来的一个月,谷歌和华硕或将推出的下一代Nexus 平板电脑。若该款产品年出货量突破800万台,加上华硕的自有品牌,华硕有望在安卓平板电脑领域全球登 顶。

眼下,摆在施崇棠面前的仍是一条铺满荆棘的“难行路”。如何在移动互联时代,将智能手机打入主流市场,如何在谷歌之外真正重塑EeePC时代的辉煌,这都尚待考验。“你要尽量多听,多了解。弱点在那,那就要尽量弥补。”施崇棠坦言有时为了与时俱进,他会经常向年轻人请教。

“越苦的时候,你就要越有韧性。”施认为赢得成功的关键要素除了梦想与远见之外,坚韧尤为重要。在施崇棠看来,要做顶级企业领袖需要具备如下特质。一是主动积极的价值观和人生观,要面对逆境和残酷的现实,永远采取攻势;第二是专注,能把一个东西做到最极致;第三是全脑的修炼;第四是带领新人的领导艺术;第五则是知易行难的商业智慧。

在工作之外,施崇棠最大的爱好是禅修。他认为学佛并不消极,修炼也不是非要到深山去,最重要的是修炼内心—把所有消极的东西吸纳进来,然后以轻盈、有弹性的心去处理它。 “面对所有最残酷的现实,它们已经都在那里了,你必须要接收进来。” 施崇棠对《环球企业家》说